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持续地管理变革
如何做到质量好，既快速，又低成本？就是革自己的命，就是华为所说的，深淘滩，低作堰。这是李冰父子主持修建都江堰的治水理念，引申到企业中就是要确保对增强企业核心竞争力的投入，确保对未来的投入，不断挖掘内部潜力，降低经营成本。
同时，还要节制对利润的贪欲，持续地提高营运效率、组织效率和个人效率。还要懂得与客户、员工、供应商等利益相关方分享，不为获取更高利润率而损害他们的利益，不能把自己变成孤家寡人。这三点做到了，服务的问题就能迎刃而解。
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客户满意度是衡量一切工作的准绳
从产品的角度，华为有三个以客户为导向的公司级 KPI。它强调，发展步调要永远以客户为导向，企业管理目标流程化，组织流程化。
首先，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。这是华为所有部门，包括公司高层也要被考核评价的一个 KPI。现在，很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意。从理论上讲，客户满意度与员工满意度并不矛盾，员工满意了，才能提供高质量的产品和服务，从而使客户满意。但是，很多企业往往忘了一个基本的事实：人性的贪婪、自私与好逸恶劳。为了保证客户满意度调查的客观公正，华为委托第三方调查机构为自己做客户满意度调查，任何华为人不可以参与。从选取样本，到数据运转，第三方每个季度都反馈给华为一份客户满意度报告。
其次，以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据。华为的一个重要理念是，管理是真正的核心竞争力，把管理变革聚焦于公司核心竞争力的提升。通过持续的管理变革和持续的管理改进，不断提升企业应对外部竞争和外部环境变化的能力。
再次，以一定利润水平上的成长最大化作为业务发展的标准。发展是硬道理，公司的一切问题都可以通过发展来解决，而不成长就是所有人争夺一块小蛋糕。所以，企业的发展使很多问题得到了解决。但是要把它落到实处，第一要看业务模式，第二就是学习尖毛草，逆生长，厚积薄发。
可以说，华为的战略朴素至极，但华为把它做到了极致。如果做到了极致，做得比竞争对手好，做得比竞争对手快，客户没有理由不买你的产品，但问题是，我们能否做到极致？很多企业，有着纸面上的崇高使命和愿景，但其本质是无原则地追求利润，把企业最根本的一些原则抛弃了，这就是它们无法做大做强的原因。
二、战略落地
制定战略很简单，开几次会，经过几次讨论就确定了下来，战略的落地才是问题的核心。那么，华为的战略是如何落地的呢？
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构建管理体系
华为用了将近 20 年的时间，用尖毛草的精神，构建了强大的管理平台。华为历经九死一生的磨难却没有倒下，因为平台在，管理体系在。华为的国际化之路之所以还走得比较顺利，管理外国员工没有出问题，也是因为它的平台管理体系。否则，这么快速的发展，很有可能是致命的。
华为的发展得益于这套管理体系，这不是因为任正非有多可怕，也不是因为华为员工有多么高的智商，而是因为华为通过一套科学的管理体系，构建了一个可持续发展的平台。平台既有助于公司的快速发展，也有助于个人的成长。
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坚持拿来主义
华为管理平台的搭建是坚持拿来主义，通过持续地聘请咨询机构对标领先企业，借鉴国内外先进的管理经验，不断演进，有了今天这样的规模。所以，华为一方面抓营销、抓市场、抓研发，另一方面抓管理，是两手都要抓，两手都要硬，从而实现了经营与管理的均衡。
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持续地提升人均效率
任正非提出 534目标，即五 个人的活，三个人来干，拿 四个人的工资，这也是任正非的梦想。
要想实现这一梦想，就靠 减增涨三个字，即减员、增效、涨工资。当然，华为认识到，过去那种依靠大规模资源投入外延式增长的时代一去不复返了，企业未来的竞争是组织效率的竞争。
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平台政策文化制度四个同一
华为永远是一个整体。如何体现整体？就是华为公司永远只在一个平台上运作，用平台实现整体优势的展现。所以，在组织设计上，华为没有通过事业部、分子公司等形式把公司切割成一些小的个体。尽管华为有运营商、企业和消费者三大 BG，但始终有同一平台、同一政策、同一文化、同一制度。其核心是，当公司进入一个市场，在这个市场基本成熟的情况下，竞争对手之间的比拼一定是管理的比拼，而不是人和资源的比拼。
时间抓住了就是黄金，虚度了就是流水。返回搜狐，查看更多